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设计院向工程公司转型的思考

发布时间:2015-04-27 点击量:1367

我国加入WTO后、特别是勘察设计行业导入体制改革之后的近几年,国内一些大中型设计院利用自身的资源优势和行业竞争优势,纷纷提出转向以设计为龙头的工程公司的发展思路,即在开展设计业务的基础上,通过前后延伸、横向整合前期咨询、设计、招标采购、施工管理、试车考核等各个环节,实现由单一设计服务转向为项目投资活动全过程提供完整、全方位服务。从产业价值链的角度看,这种转变使设计院实现了价值链上由“点”向“线”的转变,实乃必然必要之举。设计院转型为工程公司,可以利用自身的技术资源优势,发挥设计在项目建设中的主导作用,克服设计、采购、施工互相脱节的弊病,进行合理交叉和衔接,取得缩短工期、保证质量、节省资金的效果。但同时,设计院要想实现向工程公司的转型,应抓住市场竞争和政策开放的有利时机,充分利用自身的资源优势和行业开放条件,通过加强人才队伍建设、增强资本运作能力、健全完善管理措施和服务措施等,弥补自身的不足。

    一、设计院向工程公司转型的路径选择及相关问题

借鉴国际上通行的工程项目管理基本经验,结合我国的实际情况,笔者认为适合设计院转型工程公司的主要路径有:设计一施工总承包、工程总承包、项目代建。

    1.设计一施工总承包

设计一施工总承包是指承包企业按合同约定,承担工程设计和施工,并对承包项目的质量、安全、工期、造价全面负责。设计院经过招投标程序,受业主的委托,在自主完成设计任务的同时,组织力量进行施工管理,直至项目竣工。设计一施工总承包的优点在于:①以设计为龙头,充分发挥设计院的龙头优势,有利于实现工程项目建设质量、工期、费用三大目标的控制;②设计和施工由同一总承包商负责, 使得设计与施工之间的界限不复存在,设计与施工相衔接,总承包商可以从施工角度来考虑设计, 从施工方法及实际成本的角度,尽量选择能降低造价又不影响使用功效的方案, 减少了设计变更给施工造成的不便;③因设计和造价

均由承包商负责,即使发生设计变更,也不会增加对业主的费用索赔,从而较好地控制了工程项目的总造价。

    2.工程总承包

工程项目总包也叫“设计-采购-施工”总承包,或“ 交钥匙”总承包。由总承包商按合同的约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等技术服务工作,并对承包工程的质量、安全、工期、费用全面负责,业主获得一个现成的工程。采用这种承包方式, 业主只需对拟建工程提出一些意向要求和条件,设计院作为承包商对工程项目进行可行性研究、设计、材料设备采购、施工招标、试运行,对工程项目的全部建设活动实施管控。设计院采用工程总承包方式,在费用、质量和工期方面要承担更多的责任和风险, 同时也享有更多的获利机会。

    3.项目代建制

项目代建是指业主委托建设经理负责整个工程项目的管理,包括项目策划、可行性研究、相关手续报批、设计、采购、施工、竣工试运行等工作,但不承包工程费用。本文所说的代建制就是指项目业主通过招标方式,选择社会专业化的项目管理单位(代建单位),负责项目的投资管理和建设组织实施工作,项目建成后交付使用单位的制度。项目代建制最早起源于美国的建设经理制(CM),它是社会化分工高度发展的产物。在我国,项目代建制是政府投融资体制改革的必然结果。项目代建制可分为全过程代建和分阶段代建两种模式,目前在尚处于试点运行阶段且多为分阶段代建。设计院根据合同约定完成代建任务,收取总投资额一定比例(一般为1.5%3%)的代建费用并按合同约定得到相应的奖罚,但不负责包干建设费用。在运行过程中,我们发现项目代建出现的问题主要有:①代建单位本身就应负有施工过程的监理职责,但目前在我国的建设法规框架体制下,建设监理是强制性的,除了代建单位还必须有项目施工监理,这就使得业主的工程咨询服务单位关系复杂、合同增加、职责重叠;②由于目前试行的模式是承包单位不包工程造价,因此一旦投资突破、建设目标不能实现时,如何索赔就成了一个现实问题;③法律上的障碍,在建设领域国家相关的法律文件中,尚没有明确“代建制”企业的法律地位以及相应承担的法律责任;④在招投标过程中,招标人往往从自身的局部利益出发,设置代建费用低价中标条件,迫使代建单位竞相压低代建费用,使代建单位的利益无法得到保障,容易诱发代建单位为了降低管理成本而产生的管理疏漏,造成更大程度上的工程浪费。从以上分析来看,每一种发展方式都有其利弊,具体采取何种方式要根据设计院自身的优势和特点进行选择。不过从我国政府投资体制改革的基本趋势判断,工程承包的主体方向是明确的,承包主体的权利义务对等关系也将更加明确。笔者认为,项目代建的模式应是今后发展的主要趋势,设计院应在这一方面练好内功,建立相应的团队和运作机制,迎接市场的挑战。

    二、设计院向工程公司转型的几点建议

    1.以设计为龙头的项目管理是一种先进的项目管理模式,政府及其相关部门应加大扶持力度给予政策支持,并出台相应的法律法规规范设计院的工程承包行为,保护其合法权益,为设计院向工程公司转型创造条件。

    2.设计院具备条件时可改建为工程公司,将其功能由单一的设计转变为提供工程建设全过程技术和管理服务,借鉴国际上先进的项目管理模式、程序和方法,注重开发新技术,提高竞争实力。以实现项目总控为原则,利用自身专业技术优势,发挥设计在建设过程中的主导作用,克服设计、采购、施工互相脱节的弊病,进行合理交叉和衔接,从而取得整合资源、缩短工期、保证质量、节约造价、获取利润的效果。

    3.设计院转型为工程公司所承担的工程项目总承包,包括项目建设的全部或大部分工作。因此,公司的组织架构要适应这种业务转变的需要,除了工程设计外,还应具有项目管理、经营管理、技术管理、质量管理、材料采购、施工管理、试车服务等多项功能。通过建立三级管理体系(第一级为项目经理;第二级为设计经理、施工经理、采购经理等;第三级为专业组),有效地实行项目的进度、质量、费用的管控。

    4.加强各项管理措施,实施有效经营。在不同的专业技术领域,建筑技术、建筑材料、建筑工艺和建筑设备等科技创新不断发展,工程项目管理的复杂性和专业化分工愈来愈明显。而经营管理恰恰是设计院工作的一个薄弱环节,设计院在转型后应加大这方面的力度。例如,在工程技术方面,要不断创新思维,研发并掌握前沿核心技术;在材料设备采购方面,要加强询价管理,善于找出不同的厂商并决定他们的产品是否合适;在合同管理方面,要建立讨价还价机制,尽量减少合同造价;在流程管理方面,要通过协调把不同的产品、技术、服务和流程结合在一起,压缩内部交易和协调沟通的成本。

    5.创新管理模式,倡导和谐管理理念。设计院实施项目管理,要改变传统的敌对观念,应与业主、各参建方、供应商在相互信任、资源共享的基础上,通过建立伙伴关系,在兼顾各方利益的前提下,明确各方的共同目标,建立完善的协调和沟通机制,实现风险的合理分担和分歧的友好解决。

    6.加强人力资源队伍建设。培养一支强大的、高素质的、各专业互补的专业技术、经营管理的人才队伍,包括工艺与工程设计、材料设备采购、合同进度管理、施工流程管理、工程费用预算、融资财务管理、法律法规指导等在内的各类专家人才。要建立设计院自有的专家库,壮大人力资本队伍。同时要建立健全各种技术和管理工作的规章制度、标准规范、定额数据,以保证各项工作运行的质量和效率。

    7.动态管理信息系统的开发与应用是管理控制的有效

工具。设计院要建立包括法律法规、政策依据、标准规范、

行业动态、项目数据、专利技术等在内的现代数据库,利用现代信息技术,开发高性能的动态管理信息系统,做到信息、资料、数据迅速、准确的采集与传输,以便及时、全面和

准确地综合运用管理信息,为管理决策、过程指挥提供可靠的依据。

8.忠实履行合同,建立良好信誉。诚信是设计院赖以生存、获得永续发展的基础。一要认真履行合同义务,严格按照合同条款约定的质量标准、进度工期、费用要求,全面完成项目管理工作;二要建立与业主、施工、金融、供货商等相关各方的诚信伙伴关系,形成良好的信誉;三要逐步建立健全设计院诚信文化体系,从理念到管理行为、经营行为、企业责任等方面,构筑具有自身特色的诚信文化。

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